KennisDelen.eu Weerstanden bij het invoeren van veranderingen


Weerstanden bij het invoeren van veranderingen

Management.

In dit artikel komen een aantal bronnen van weerstand aan bod en laten we zien, dat de veranderaar wel degelijk invloed kan uitoefenen op de veranderingsbereidheid van zijn medewerkers.

Bronnen van weerstand
Weerstand van medewerkers ten opzichte van veranderingen hoeven niet altijd puur op de verandering als zodanig gericht te zijn. Vaak spelen andere zaken daarin een belangrijke rol. Zaken die betrekking hebben op de communicatie tussen het management en de medewerkers of het kan ook voorkomen dat deze laatsten de zin van de verandering niet inzien.

Als de veranderaar weerstand tegenkomt, loont het de moeite zich af te vragen welke redenen de medewerkers voor die weerstand hebben. Die weerstand komt in de meeste gevallen niet voort uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat de veranderaar wil, waarom hij dat wil en hoe hij dat wil. Eén van de grootste fouten die een veranderaar kan maken is het terzijde schuiven van dit soort signalen als niet ter zake doende en ‘slechts’ uitingen van weerstand. We beschrijven een aantal voor betrokkenen goede redenen om weerstand te vertonen.

  • De verandering is niet in het belang van de medewerkers Zij denken er slechter van te worden. De achteruitgang kan betrekking hebben op baan, status, plezier in het werk, vooruitzichten en toekomstmogelijkheden.
  • Onduidelijkheid. De informatie over de verandering kan onvoldoende zijn, op een verkeerde manier gegeven of verkeerd overgekomen zijn. De doelen zijn niet helder en/of de medewerkers kunnen de voorgestelde verandering niet naar de eigen situatie vertalen.
  • De betrokkenen denken dat het beter kan. Ze denken over meer informatie, kennis of ervaring te beschikken dan degene die de verandering voorstelt.
  • De medewerkers hebben angst niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen. Men maakt zich zorgen over het eigen vermogen nog nieuwe dingen te kunnen leren.
  • Ze voelen zich niet serieus genomen. De weerstand heeft dan te maken met de wijze waarop met hen wordt omgegaan. Men voelt zich niet serieus genomen, onrechtvaardig behandeld, niet gehonoreerd en verzet zich om die reden. De veranderaar kan gewantrouwd worden, omdat hij bijvoorbeeld onzorgvuldig te werk gaat.
  • De betrokkenen zien de zin van de verandering niet in. Het is op de huidige manier altijd goed gegaan.
  • Sommige medewerkers staan vanuit hun persoonlijkheid meer open voor nieuwe zaken, anderen zijn behoudender.

Voor allen geldt dat zij tijd nodig hebben om een verandering te verwerken. In de volgende paragraaf gaan we op dit onderwerp dieper in.

VERLIES EN HERSTEL VAN MOTIVATIE
De beste manier om medewerkers te motiveren is ervoor te zorgen dat zij juist niet door negatieve ervaringen worden gedemotiveerd. Toch blijkt dat demotivatie ofwel motivatieverlies op veel plaatsen regelmatig voorkomt. Denk bijvoorbeeld aan gedwongen ontslagen of als onredelijk gevoelde sancties bij veel ondernemingen vandaag de dag. Demotivatie vindt niet van de een op andere dag plaats. Meestal is het een langzaam proces, waarin een aantal fasen zijn te onderscheiden. We gaan hierop nader in.

1. Gemotiveerd aan de slag
De nieuwe medewerker start enthousiast, heeft veel vragen en gaat ervan uit, dat hij na een tijd zijn taken naar behoren
kan uitvoeren. Voor hulp en steun gaat hij te rade bij zijn chef en collega’s.

2. Verwarring
Al snel merkt hij dat niemand echt de tijd heeft of neemt om hem in te werken. Op zijn vragen krijgt hij af en toe te horen dat hij zich niet zo moet uitsloven. Ook zonder hem blijft de organisatie draaien.

3. Overgave
Hij gaat zich beperken tot zijn eigen taak en vertoont minder initiatieven. Vragen stellen doet hij steeds minder.

4. Afwijzing van samenwerking
De medewerker trekt zich steeds meer terug op zijn eigen plaats. Hij wordt negatief over de organisatie en zijn werk. Met regelmaat laat hij dat aan anderen merken.

5. Zoeken naar alternatieven
Als het proces van onvrede lang blijft aanhouden kan bij hem een situatie ontstaan waarin hij gaat uitkijken naar ander werk of hij gaat z’n energie in privé-activiteiten steken. Het werk is er om zijn brood te verdienen. Dit proces van motivatieverlies verloopt langzaam en sluipend. Bij sommige medewerkers is het nauwelijks, zeker bij oppervlakkig dagelijks contact, te signaleren. In elke fase is terugkeer mogelijk, behalve als de medewerker fase 5 heeft bereikt. De eerste drie fasen zijn nog makkelijk te beïnvloeden. Bij fase 4 wordt het lastig. De medewerker is eigenlijk al een beetje ‘vertrokken’.

Oorzaken van demotivatie
Volgens De Lange (1992) zijn enkele veelvoorkomende oorzaken van demotivatie:

  • 1 het niet goed (meer) functioneren van sleutelfunctionarissen;
  • 2 onduidelijkheid over de organisatiestructuur;
  • 3 eenzijdigheid in de stijl van leidinggeven;
  • 4 langdurige conflicten;
  • 5 onduidelijkheid over het beleid;
  • 6 het ontbreken van goed overleg.

We geven van deze oorzaken een korte toelichting.

1. Het niet goed functioneren van sleutelfunctionarissen
We zullen deze oorzaak met een voorbeeld verduidelijken. Zo kan het bijvoorbeeld om een collega gaan, die het bedrijf goede diensten heeft bewezen, maar niet (meer) opgewassen is tegen nieuwe eisen, zoals klantgericht of profitgericht werken. Het onvoldoende functioneren wordt dan een publiek geheim, waar velen in de organisatie, inclusief de betrokkene zelf, last van hebben.

2. Onduidelijkheid over de organisatiestructuur
Het komt voor dat het volstrekt duidelijk is, dat de organisatiestructuur moet worden aangepast en dat dit toch niet gebeurt. Taken vallen tussen wal en schip of er ontstaan juist fouten, procedures zijn omslachtig en inefficiënt, communicatielijnen zijn te lang of het realiseren van strategische doelstellingen wordt belemmerd. Maar aanpassen van de structuur betekent in de regel het opnieuw bezien van posities en niet iedereen in de organisatie is daar gelukkig mee. Aan de andere kant is het laten voortbestaan van onduidelijkheid in de structuur van de organisatie een van de ‘grote vergelers’. Dat zijn situaties die niet direct urgent maar wel lastig zijn en ergernis oproepen, en dus een oorzaak van demotivatie vormen.

3. Eenzijdigheid in de stijl van leidinggeven
Eenzijdigheid in de stijl van leidinggeven kan te maken hebben met een onevenwichtige aandachtsverdeling van de leidinggevende en hef beeld dat hij van zijn medemens (collega’s) heeft (vooroordelen!).
War her eerste punt betreft heeft de leidinggevende zich sterk op een leiderschapstijl ontwikkeld, waardoor andere stijlen onvoldoende tot ontwikkeling komen. De leidinggevende dient juist de vier leiderschapsstijlen, afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van zijn medewerkers en de uit te voeren raken, te gebruiken (SI tot en met S’4).

Een voorbeeld van her tweede punt is, dat de leidinggevende een negatief zelfbeeld heeft. Deze leidinggevende vindt dat je er goed aan doet voortdurend op je hoede te zijn, om te voorkomen dat anderen je beentje lichten. Deze grondhouding tegenover anderen komt uiteraard rot uitdrukking in communicatie, delegatiepatronen, en meer in het algemeen her organisatieklimaat.

4. Langdurige conflicten
Een verstoorde verhouding tussen twee mensen zuigt veel energie op van betrokkenen en kan leiden rot negatieve beelden over elkaar die steeds sterker worden. Partijen trekken zich terug in hun loopgraven. Meestal zal er dan aan deze conflicten expliciet aandacht besteed moeren worden.

5. Onduidelijkheid over het beleid
Onduidelijkheid over het beleid wordt, als men de achtergronden daarvan niet kent, snel gezien als falend management. De
onzekerheid die samenhangt met een vage koers en een gebrekkig kompas, wordt als onaangenaam ervaren. ‘Zij moeten weten waf ze willen, want ik wil weten wat ik moet doen’, is een veel gehoorde reactie.

6. Het ontbreken van goed overleg
Het ontbreken van periodiek overleg kan demotiverende effecten hebben. Medewerkers krijgen het gevoel weinig controle op hun omgeving te kunnen uitoefenen. En ze vragen zich af of ze niet belangrijk genoeg zijn om geïnformeerd te worden. Het ontneemt hen de mogelijkheid om op gezette tijden aandacht te vragen voor zichzelf en de werksituatie en hoe verbeteringen hierin kunnen worden aangebracht.

BRONNEN VAN WEERSTANDEN

  • ONVOLDOENDE DUIDELIJKHEID
  • FAALANGST
  • ANGST OM NIET AAN DE NIEUWE EISEN TE KUNNEN VOLDOEN
  • NIET SERIEUS GENOMEN VOELEN
  • ZIN VAN DE OPDRACHT NIET INZIEN
  • DE LEERLINGWERKNEMER DENKT DAT HET ANDERS EN BETER KAN

« MotivatiebeleidFunctieprofiel praktijkopleider, uitwerking in competenties »

De reactiemogelijkheid voor dit bericht is gesloten.