In het nederlands zouden we ook van een functie-omschrijving kunnen spreken, veelal is een job outline wat uitgebreider en bevat alle componenten en omgevingsfactoren die noodzakelijk zijn voor het goed vervullen van de functie.

We geven hieronder een totaaloverzicht van een in te richten job outline:

In bijzondere omstandigheden wordt gestart met
Vooraf:
hoe wordt de functie aangeduid en wat is de plaats van de functie in de organisatie?
vb: komt voor op afdeling…; is een nieuwe functie…

Vervolgens:
Functiedefinitie
wat is de essentie van deze functie?
vb: is verantwoordelijk voor….

Functie-aspecten
wat zijn de belangrijkste onderdelen/werkzaamheden van de functie?
vb:plannen, organiseren en aansturen van het logistieke proces

Taken en verantwoordelijkheden
welke taken, werkzaamheden met de daarbij behorende verantwoordelijkheden horen er bij deze functie, dit op concreet en uitvoeringsniveau
vb:bijwonen van.., leiding geven aan…, controleren van….,onderhouden van contacten met…. etc.

Noodzakelijke competenties
wat moet men kennen en kunnen om taken, werkzaamheden en verantwoordelijkheden succesvol uit te kunnen voeren?
vb. kunnen delegeren, feedback kunnen geven, overzicht behouden …..etc.

Bevoegdheden
welke maatregelen, behorend bij de functie, mag de functionaris zelfstandig treffen?
vb. afkeuren van…, aankopen van….., oproepen van…..

Verantwoording
aan wie legt de functionaris verantwoording af of aan wie rapporteert hij, wanneer en in welke vorm?
vb. rapportage aan procesleider, eenmaal per …., schriftelijk

Algemene vereisten
welk kennis-, denk- en handelingsniveau is noodzakelijk?
vb. afgeronde, technische mbo-opleiding…….; aktuele kennis op gebied van douaneformaliteiten…….; en kunnen toepassen en toezien op het naleven van geldende veiligheidsvoor- schriften…..; actieve kennis van franse taal…

Werkomstandigheden
onder welke condities worden de werkzaamheden uitgevoerd?
vb. zowel binnen als buitenwerk (50-50%)..; regelmatig op en neer reizen…; soms zwaar tilwerk….; kan met gevaarlijke stoffen moeten werken…..

Veiligheid
welke maatregelen moeten er genomen worden om de werkzaamheden veilig te kunnen uitvoeren?
vb. voor aanvang werkzaamheden moet …. gecontroleerd worden…; bij het betreden van de werkplaats dient men …. te dragen…..

Apparatuur/middelen
welke (hulp)middelen worden gebruikt?
vb. (draagbare) computer…; bestelauto..; douaneformulieren- set .., etc

De confrontatie aangaan

• Vraag de medewerker eerst het conflict te omschrijven. Hierdoor merkt u of het conflict is ontstaan uit een misverstand. Ook krijgt de medewerker de gelegenheid zijn grieven te uiten. Bovendien kan het conflict weleens minder ernstig zijn dan hij (en u) zich had voorgesteld
• Wees heel kalm, want er is heel wat kalmte nodig om in een verhitte discussie de medewerker, die er misschien op uit is u te vernederen of te beschuldigen, te vragen nu eens duidelijk uiteen te zetten wat het probleem is
• Laat de medewerker uitpraten, ook al zou u hem willen interpreteren, en vat zijn klachten (mogelijk tegen u) samen
• Probeer overeenstemming te bereiken met de medewerker over de kern van het conflict aan de hand van zijn omschrijving
• Geef na het bereiken van deze overeenstemming over de kern van het conflict, uw zienswijze
• Hierbij kunt u nuances aanbrengen, verklaringen toevoegen en andere zienswijzen naar voren brengen
• Probeer samen te formuleren waarover u het eens bent, en eventueel waar de interpretaties nog uiteen lopen
• Formuleer samen welke knelpunten aangepakt kunnen worden en welke nog even moeten wachten

Bij het nemen van bovenstaande stappen zijn er reacties die u niet moet vertonen. Deze zijn:

• Gedraag u niet verdedigend. Dit bederft alles, u krijgt er geen respect mee van de allesweter en de medewerker kan daaruit opmaken dat hij aan de winnende hand is en daardoor zal zijn positie verstarren
• Gedraag u niet vijandig. U mag best uw hart luchten (nadat de ander aan het woord is geweest), maar doe het niet op een agressieve manier
• Haal geen dingen aan die niet met het conflict te maken hebben (uit het verleden bijvoorbeeld) U loopt het gevaar dat dan het conflict persoonlijk wordt
• Verwacht ook niets van humor en denkt niet dat het iets oplost. Een grapje kan als teken van zwakte worden gezien. Er kan een pijnlijke stilte vallen in plaats van een glimlach
• Probeer niet overhaast tot een oplossing te komen. Conflicten broeien (koude conflicten) en kunnen door allerlei factoren een omvang nemen, waardoor het uit de hand kan lopen. Denk dus niet dat u het conflict in een klap kunt oplossen
• Vertrouw niet alleen op mondelinge afspraken. Zet dus het een en ander op papier. Hiermee houdt u de medewerker aan wat is afgesproken

Waar mensen met elkaar in een organisatie samenwerken ontstaan van tijd tot tijd wrijvingen en conflicten. Dit is onvermijdelijk. Van u, als leidinggevende, wordt verwacht dat u een conflict oplost. Allereerst zult u, om een eerste inschatting te kunnen maken, moeten weten met wat voor type ‘dwarsliggers’ u te maken kunt krijgen.

Dwarsliggers
Elk bedrijf, dus ook het uwe, heeft medewerkers in dienst die spanningen en frustraties doen ontstaan, wat tot conflicten leidt. Deze medewerkers noemen we dwarsliggers. Er zijn vijf groepen dwarsliggers waarmee u in een conflict te maken kunt krijgen:

• de eerzuchtigen
• de klagers
• de besluitelozen
• de zwijgers
• de allesweters

We geven hieronder voor elke groep de te nemen stappen om een conflict af te handelen; deze stappen zijn vooral van belang als u zelf ook partij in het conflict bent.

De eerzuchtigen

• reageer niet op uitdagingen van deze groep dwarsliggers, dus ontloop het conflict en wees kalm
• vertel de eerzuchtige medewerker hoe u over de betreffende aangelegenheid denkt en laat het daarbij
• probeer geen gelijk te krijgen; dit schept het conflict alleen maar aan. Eerzuchtigen kunnen namelijk niet tegen gezichtsverlies, laat u dus nooit verleiden tot deze actie!
• indien u plotseling overvallen wordt met een confrontatie met een eerzuchtige, probeer dan het moment van de confrontatie op te schuiven. Door later op het conflict terug te komen bent u sterker in uw besluiten

De klagers
Klagers kunnen bepaalde activiteiten vertragen, meestal willen klagers (alleen maar) gehoord worden.

• laat ze hun beklag doen
• vat hun ‘boodschap’ samen
• geef ze de indruk dat (ook) zij iets aan het conflict kunnen doen
• meestal geeft uw houding van luisteren en laten merken dat u hen begrijpt (via samenvatten) al een voldoende positief resultaat

De besluitelozen
Besluitelozen zijn medewerkers die elk detail willen beredeneren en bang zijn om een foutje te maken. Het kunnen ook medewerkers zijn die met iedereen goede maatjes willen blijven.

• Stel een duidelijke tijdslimiet aan besluitelozen, zodat ze niet eindeloos over elk detail wikken en wegen. Meestal zijn ze hierdoor productiever
• Allemandsvriendjes liggen het liefst met niemand overhoop. Laat ze duidelijk weten waar de onderneming het meest mee is gebaat, dan zullen ze het best functioneren

De zwijgers

• moedig medewerkers die zelden of nooit hun mening geven door bijvoorbeeld verlegenheid of angst op subtiele wijze aan om mee te doen aan de discussie.
• dwing ze niet!
• als ze eerste aanmoediging oppakken, gaat de rest van zelf
• probeer ook de groep op de eerste stappen van de zwijgers positief te laten reageren

De allesweters
Allesweters zijn medewerkers die echt deskundig zijn en dus weten waarover zij praten. Ook medewerkers die zichzelf graag horen praten en alleen denken dat ze weten waarover ze het hebben, zijn allesweters (bluffers)

• bereid u bij beide typen allesweters (echte deskundigen en bluffers) goed voor op het onderwerp van de discussie
• als u punten naar voren brengt die de deskundige dwingen tot nadenken dwingt u respect bij hen af en zal hij meestal zijn prominente rol verliezen; de bluffer zal ondervinden dat u weet waarover u praat en zal zich tactisch terugtrekken
• krabbel nooit terug als u weet dat u gelijk hebt. Laat bij wat u te zeggen heeft altijd de ander in zijn waarde.

De stijl die in de meeste gevallen de beste manier is om een conflict met een medewerker te hanteren is het conflict aan te pakken door de confrontatie aan te gaan. In artikel Conflicten 3 is deze stijl aangeduid met ‘probleem aanpakken’, waarbij beide partijen hun best doen om het probleem of conflict op te lossen.
In artikel Conflicten 5 gaan we verder in op de stijl ‘de confrontatie aangaan’

Bemiddelen vereist invoelingsvermogen en een objectieve kijk op conflicten. Daar zult u vaardigheid in moeten hebben. We geven hieronder een aantal bemiddelingsadviezen, waarmee u effectief als bemiddelaar kunt optreden en geven onder elk een korte toelichting.

1. Kies een neutrale plaats
Zorg ervoor dat de betrokken medewerkers zijn uitgenodigd en dat er geen onderbrekingen zijn. Een vergaderruimte is hiervoor goed geschikt. Ga achter uw bureau of aan het hoofd van de tafel zitten om u als gezagsdrager op te stellen.

2. Geef alle medewerkers de kans om te spreken
Zorg ervoor dat elke medewerker zij hart lucht en stoom afblaast voordat er conclusies getrokken worden. Laat medewerkers hun commentaar tot elkaar richten en niet tot u.

3. Houd de krachten in evenwicht
Laat het gesprek niet door een medewerker overheersen. Als een medewerker meer gezag heeft, goed van de tongriem is gesneden of een sterke persoonlijkheid heeft, dan moet u die medewerker van tijd tot tijd onderbreken om anderen aan het woord te laten komen.

4. Verlaag het spanningsniveau
Maak explosieve opmerkingen onschadelijk door ze te herformuleren in objectieve woorden, Vraag anderen om reacties. Mocht alles mislukken, schors dan de vergadering, zodat strijdende medewerkers kunnen afkoelen.

5. Analyseer de conflictsituatie
Voor het analyseren van het conflict probeert u te achterhalen of het hier gaat om:

• a. een instrumenteel
• b. belangen-, of
• c. een sociaal-emotioneel conflict

Ga vervolgens na of het gaat om

• d. objectieve aspecten (normen, procedures, processen of middelen)
• e. subjectieve aspecten (gedachten, waarnemingen, gevoelens, houdingen of gedragswijzen)

Tenslotte gaat u na of het hier gaat om

• f. een heet of
• g. een koud conflict handelt

6. Voorgestelde aanpak na de analyse
Voor het hanteren van conflicten maken we onderscheid in twee handelingswijzen, namelijk:

• zorg voor de ander
• zorg om jezelf

Bij ‘zorg voor anderen’ gaat het om de mate waarin de ene partij serieus begaan is met de andere partij in een conflict. Bij ‘zorg om zichzelf’ gaat het om de mate waarin doelen en belangen van de eigen partij of persoon voorop gesteld worden in een conflict.
Er worden een vijftal specifieke stijlen voor de aanpak van een conflict onderscheiden:

1. Doordrukken
Op alle manieren forceert men een winnen van het conflict ongeacht de gevolgen voor de ander. Men poogt de ander onder de tafel te werken. Hier is een zeer grote mate van zorg voor jezelf aan de orde. De ander zal bij deze aanpak, als het kan,op een later moment ‘gewapend’ terugkomen.

2. Ontlopen
Men doet alsof het conflict niet bestaat. Er wordt omheen gedraaid, men doet of zijn neus bloedt, houdt de strijdpunten zo vaag mogelijk. Als het gaat spannen komt men gewoon niet opdagen.
Er wordt hier niet voor zichzelf en niet voor de ander gezorgd. De kans is groot dat het een koud conflict gaat worden, dat maar door blijft sluimeren.

3. Meegaan
Om de relatie goed te houden geeft men gemakkelijk toe. De zorg voor de ander staat hier op de voorgrond. Het gevaar bestaat dat men zich naderhand toch onderbedeeld voelt (mogelijk door eigen schuld). De kans is aanwezig dat men na verloop van tijd toch terugkomt of dat het een koud conflict dreigt te worden.

4. Compromis
Het conflict wordt gezien als gelijk oversteken en als geven en nemen. Deze aanpak komt nogal eens voor bij belangenconflicten (onderhandelen) en bij instrumentele conflicten (bij het ontwikkelen van visies, strategieën, procedures e.d.) De zorg voor anderen en de zorg voor jezelf is hier redelijk in evenwicht.

5 Probleem aanpakken
Het conflict wordt gebruikt om met zoveel mogelijk inzicht en ideeën tot oplossingen te komen. Via de bemiddelaar worden betrokkenen uitgenodigd zich in te spannen om een optimale bijdrage te leveren om het conflict op te lossen. Alternatieve oplossingen worden getoetst op hun mogelijkheid om beide partijen er op vooruit te laten gaan. Er wordt recht gedaan aan de zorg voor anderen en de zorg voor jezelf: er ontstaat een win-win-situatie.

Van de vijf hierboven beschreven conflicthantering zijn er twee geschikt voor uw rol als bemiddelaar, namelijk compromis en probleem aanpakken (zorg voor beide componenten). De twee hanteringsstijlen kunt u alleen in een aantal situaties gebruiken. We noemen de situaties hieronder:

Compromis

• als de medewerkers zelf een redelijk belangrijk doel hebben bij het oplossen van het conflict, maar waarbij hun doelen nog niet zo belangrijk zijn om een scheuring te riskeren
• als er twee even machtige medewerkers sterk gehecht zijn aan het realiseren van het eigen doel
• om passende oplossingen te vinden onder tijdsdruk
• om tijdelijke regelingen van ingewikkelde onderwerpen te bereiken

Probleem aanpakken

• als de onderlinge relatie tussen de medewerkers verstoord is en men over zijn negatieve gevoelens wil spreken
• als beide partijen van elkaar willen leren
• als de ene partij uit is op het meedoen van de andere partij bij de gekozen oplossing

Zoals duidelijk mag zijn vraagt het hanteren van de verschillende stijlen een vrij grote vaardigheid van de bemiddelaar; training, opleiding en opdoen van ervaring is hierbij onontbeerlijk.

Als we ‘zorg om de ander’ op een horizontale as en ‘zorg om zichzelf ‘op een verticale as plaatsen en vervolgens op beide assen met de cijfers 1 t/m 9 de mate (hoog of gering) aangeven waarin deze handelingswijzen zich voordoen, dan levert dit de volgende figuur op:

• instrumentele conflicten
• belangenconflicten
• sociaal-emotionele conflicten

Instrumentele conflicten
Instrumentele conflicten gaan over de inhoud van het werk, zoals:
verschil in inzicht, visie, strategie, procedures en regels
Te prefereren aanpak: toelichten, uitwisselen, overleg, verduidelijken, overtuigen

Belangenconflicten
Bij belangenconflicten is er strijd over het eigen belang aan de orde, zoals:
verschil van mening over de verdeling van macht, tijd, geld, positie of status
Te prefereren aanpak: onderhandelen

Sociaal-emotionele conflicten
Bij dit soort conflicten zijn gevoelens, emoties, respect, vertrouwen, haat, angst of onzekerheid aan de orde
Te prefereren aanpak: verplaatsen in de ander, empathie, luisteren, doorvragen, accepteren, begrip tonen, terugbrengen naar de bron: instrumenteel conflict of belangenconflict

Om nu te weten of er sprake is van een instrumenteel, belangen- of sociaal-emotioneel conflict zult u moeten onderzoeken of het conflict ‘zakelijk of persoonlijk‘ en ‘heet of koud‘ is.

Zakelijk of persoonlijk, heet of koud
Zoals eerder gezegd kunnen conflicten zakelijk of persoonlijk van aard zijn. Het gaat hierbij om de objectieve en subjectieve aspecten van een conflict.

Objectieve aspecten van een conflicten
De objectieve aspecten zijn de onpersoonlijke, zakelijke, materiële en structurele kenmerken van een conflict. Hiertoe behoren:

• Normen als
• statuten
• functie-omschrijvingen
• vastgestelde bedrijfsdoelstellingen
• Processen en procedures, zoals
• werkinstructies
• afspraken over communicatie en besluitvorming
• afspraken om geschillen te regelen
• aanname en ontslag van personeel
• Zakelijke middelen, zoals
• geld en budgetten
• machines
• gebouwen
• gereedschap
• bedrijfswagens

De manier op conflicten met deze kenmerken aan te pakken is:overleg, toelichten en overtuigen op basis van controleerbare feiten en vastliggende gegevens.
Subjectieve aspecten van een conflict
De subjectieve aspecten zijn de persoonlijke kenmerken van de betrokkenen. Hieronder vallen:

• Gedachten en waarnemingen, zoals
• inschattingen en verwachtingen
• vaktaal en denkwijzen
• mens-en wereldbeelden
• Gevoelens en houdingen, zoals
• redenen om te handelen
• angst, onzekerheid, respect, vertrouwen, haat
• solidariteit met anderen
• - voorkeuren en neigingen
• Gedragswijzen, zoals
• gewoonten
• verbale en non-verbale uitdrukkingsvormen
• manieren van werken in de praktijk
• tactieken bij wederzijdse overtuiging, overreding en beïnvloeding

De manier om effectief met conflicten met deze kenmerken om te gaan is: luisteren naar de ander, de ander uit laten spreken, kennisnemen van de persoonlijke gedragsmotieven van de ander, verduidelijken/verhelderen, doorvragen, verplaatsen in de gevoelens van de ander, empathie of invoelend vermogen; dus met name communicatievaardigheden!

Conflicten kunnen behalve objectief en subjectief (zie hierboven) ook heet ofwel heftig en koud ofwel sluimerend zijn. Dit heeft te maken met de uitingsvorm. We geven van elke uitingsvorm een aantal kenmerken.

Kenmerken van een heet conflict

• hevig enthousiasme
• bezield door idealen
• onontkoombare confrontatie
• toch: toenadering (elkaar opzoeken)
• overgevoelige reactie op verdachtmakingen
• overtuigd van redelijkheid/zuiverheid van eigen motieven
• blinde vlekken
• overdreven positief zelfbeeld en overschatting van eigen kracht
• sfeer van overactiviteit
• tegenpartij in discussie betrekken en confronteren met de eigen mening
• streven naar terreinvergroting en toename van aanhangers
• sterke concentratie op de leider

Kenmerken van een koud conflict

• meestal diep gewortelde frustratie en teleurstellingen
• loopt minder in het oog, maar is niet minder destructief
• bijna geen enthousiasme op te brengen
• op den duur verdwijnt gevoel van eigenwaarde
• ontbreken van een positief zelfbeeld
• bestaansrecht wordt ontleend van het nog negatievere zelfbeeld dat men heeft van de andere partij
• sociaal fatalisme: men voelt zich machteloos tegen de onpersoonlijke organisatie
• gevoel van product van de omgeving
• veranderingspogingen moeten bij anderen beginnen
• organisatie raakt verbrokkeld tot gesloten (autistische) eenheden
• afwijzen van feedback van collega’s of buitenstaanders
• minder spontaan gedrag
• verstarren en ingraven
• illusionaire voorstelling over de uitwerking van eigen gedrag
• methodieken zijn minder openbaar
• communicatie vindt alleen plaats als het moet
• interactie vindt alleen indirect (via anderen) plaats
• aanvallen worden van te voren bedacht

Met behulp van onderstaand schema kunt u te weten komen welk soort conflict tussen uw medewerkers aan de orde is:

objectief (zakelijk)

heet:
instrumenteel of belangenconflict

koud:
te weinig gevoel eigenwaarde (niet meer kunnen)

subjectief (persoonlijk)

heet:
sociaal-emotioneel conflict

koud:
te weinig gevoel eigenwaarde (niet meer durven)

Omgaan met zo’n conflict vereist dat u eerst een helder beeld van het conflict heeft. Dit verkrijgt u door te achterhalen hoe het conflict is ontstaan, wat voor soort conflict het is en hoe het conflict het best te hanteren is. Beginnen hieronder eerst met het bespreken van het ontstaan van conflicten.

2. Het ontstaan van conflicten
Conflicten ontstaan wanneer twee of meer medewerkers menen dat wat de een wil onverenigbaar is met wat de ander wil. Is er een conflict ontstaan, dan kunnen medewerkers het conflict pas oplossen als zij een duidelijk begrip hebben van hun meningsverschillen en van de oorzaak daarvan. Het conflict zal naar buiten moeten worden gebracht en door de leidinggevende moeten worden onderkend. Als dit niet gebeurt, kunnen de betreffende medewerkers met ogenschijnlijk onbenullige klachten komen die slechts symptomen van het grotere probleem zijn. Wanneer de leidinggevende deze negeert, kan het conflict zich uitbreiden tot nieuwe conflicten. De nadruk kan zich van het eerste twistpunt verplaatsen naar elke denkbare zaak die de ander in een kwaad daglicht stelt. Onnozele dingen kunnen dan weer uitgroeien tot nieuwe olie op het vuur.
Het is daarom belangrijk dat u als leidinggevende een conflict niet op zijn beloop laat, maar direct aanpakt op het moment dat het verschijnt. We gaan hieronder verder met de verschijningsvormen van conflicten.

3. Verschijningsvormen van conflicten
Conflicten hebben een aantal verschijningsvormen:

• onzichtbaar
• onderkend
• gevoeld
• zichtbaar

We bespreken deze verschijningsvormen hierna.

Onzichtbaar
Een onzichtbaar of verborgen conflict is een conflict dat wel aanwezig is. Het kan ook verder uitgroeien, maar is nog niet echt uitgebroken. Medewerkers hebben hierbij tegengestelde belangen en afwijkende meningen, proberen het conflict te verdringen en richten hun aandacht op gemakkelijker zaken die geen spanning geven.
Tekenen hiervoor zijn:

• herhaaldelijk uiten van vijandige gevoelens
• medewerkers gebruiken verdedigingsmanieren, zoals het steeds maar ontkennen dat er redenen zijn voor het conflict, zich terugtrekken uit het werk of zich afsluiten voor contact met anderen, het conflict verbinden aan mensen buiten het werk
• houding van hulpeloosheid; collega’s laten zien dat zij het conflict niet kunnen oplossen en dat anderen dat moeten doen

Onderkend
Een onderkend conflict is een door betrokkenen geaccepteerd conflict. Het conflict is bekend en de inhoud ervan ligt op tafel.
Gevoeld
Onderkende conflicten die nog niet hanteerbaar zijn gemaakt hebben negatieve gevoelens van angst, agressie, wantrouwen of vijandschap tot gevolg. Betrokkenen voelen een zekere spanning en voelen zich bedreigd.

Zichtbaar
Als gevoelens zich niet laten uiten, leidt dit tot gedragingen bij betrokkenen gericht op het tegenwerken van de ander. Hiertoe behoren fysiek geweld, scheldpartijen, verdachtmakingen, demonstraties, stakingen of boycot.
Na een conflict te hebben herkend aan diens verschijningsvorm is belangrijk te achterhalen welk soort conflict het is.

In artikel Conflicten 2 gaan wij verder in op de verschillende soorten conflicten

De opbouw van een slechtnieuwsgesprek
Een slechtnieuwsgesprek is opgebouwd uit de volgende stappen:

1 Bereid het gesprek goed voor
Denk goed na over wat u de medewerker wilt zeggen: baseer uw boodschap op onweerlegbare feiten, er mag geen twijfel aan uw boodschap bestaan! Zorg er voor dat u tijdens het gesprek niet wordt gestoord en neem de tijd voor het gesprek.

2 Val met de deur in huis (klap uitdelen)
Vaak begint een gesprek over koetjes en kalfjes, dat stelt mensen op hun gemak en maakt een gesprek, bijvoorbeeld een sollicitatiegesprek minder formeel. Bij een slechtnieuwsgesprek echter is het belangrijk direct met de deur in huis te vallen en de nare feiten direct op tafel te leggen. Breng het slechte nieuws op een formele en zakelijke manier.

Zeg bijvoorbeeld:’Hallo Peter, neem een stoel. Ik moet je meteen zeggen dat ik slecht nieuws heb. We hebben gisteren de reorganisatieplannen bekeken en ik heb moeten constateren dat er geen ruimte is om jouw functie te behouden.

Zoals eerder aangeven: de feiten waarop u uw slechte nieuws baseert, moeten niet meer ter discussie staan, zij zijn niet (meer) onderhandelbaar, zij kunnen niet meer veranderen en zijn dus onweerlegbaar, hoe het gesprek verder ook zal verlopen.

3 Geef een paar niet-weerlegbare argumenten
Mensen die slecht nieuws te verwerken krijgen, voelen als eerste een schrikreactie. Dit vertraagt hun denken. Ook zullen zij gevoelens van weerstand ervaren. Geef voor het slechte nieuws hooguit twee onweerlegbare argumenten (bereid u dus goed voor!) Meer argumenten worden vaak niet eens meer gehoord. De argumenten moeten onweerlegbaar zijn omdat anders het risico bestaat dat u in een welles-nietes-discussie belandt.

4 Laat de ander stoom afblazen
De ander zal boos, verdrietig, wanhopig, teleurgesteld, zwijgend of met rationele tegenwerpingen op het slechte nieuws reageren. De getoonde reactie is moeilijk te voorspellen en zal van persoon tot persoon verschillen. Nodig de ontvanger van het slechte nieuws uit om te reageren. Luister vooral en bevestig de ander door begrip te tonen voor zijn/haar reactie: ‘dat begrijp ik‘, ‘ik kan me voorstellen‘

5 Toon medeleven (klap opvangen)
De ontvanger van de boodschap zal emoties voelen, zoals boosheid of verdriet. Het kan zelfs gebeuren dat iemand zijn zelfbeheersing verliest en zich dingen laat ontvallen die hij onder normale omstandigheden nooit zou zeggen. Hij staat niet open voor rationele argumenten en feiten en het lukt hem niet of nauwelijks onderscheid te maken tussen oorzaak van de boodschap en de brenger van het nieuws. Hoe vervelend het voor de brenger van de boodschap kan zijn, de beste reactie is om dit gewoon over u heen te laten komen.
De kunst is om je in te leven in de situatie en het gevoel dat de ander nu heeft, maar toch zakelijk te blijven. Toon uw betrokkenheid door die gevoelens te benoemen. Doe dat bij voorkeur met een ik-boodschap.

Zeg bijvoorbeeld:

‘ik zie dat je aangeslagen bent‘
‘volgens mij ben je heel boos‘
‘het raakt je, zie ik‘

Laat je niet verleiden tot medelijdende of loze opmerkingen, zoals ‘ik vind het ook jammer‘ of ‘ík kan er ook niets aandoen‘

6 Herhaal argumenten en vat samen
Op het moment dat uw (gevoelsmatig) aanvoelt dat de grootste emoties wegtrekken, herhaal dan de eigen argumenten, vat alle hoofdpunten nog eens samen en check of deze bij de ander overkomen

7 Bespreek vervolgacties en eventuele oplossingen
Op het moment dat de ontvanger van de boodschap iets zegt als “wat nu..?’, ‘hoe moet ik nou….?’, ‘wat kan er nu…?’, geeft hij aan in een volgende fase te komen, nl wat meer toekomstgerichte fase. Hij staat nu meer open voor rationele argumenten. Samen brengt u de ontstane situatie in kaart en u nodigt hem uit aan te geven op welke wijze u hem met zijn toekomst kunt helpen. ‘Kunt u voor mij bemiddelen bij het vinden van een nieuwe baan’, ‘hoe zou ik dit het beste thuis kunnen vertellen’, ‘welke omscholingsmogelijkheden zouden…’

Bespreek in ieder geval samen hoe het vervolg eruit moet zien, waarschijnlijk hebben de ontvangers van slecht nieuws uw nazorg nodig. De verantwoordelijkheid van de brengers van het slechte nieuws strekt zich ook tot deze nazorgfase uit!

Wat is een functioneringsgesprek?
Een functioneringsgesprek (fg) is bedoeld om het functioneren van een medewerker te optimaliseren. Hoe beter de medewerker functioneert, hoe groter het werkplezier en hoe beter de prestaties. Mensen zijn immers geen machines die, als ze eenmaal op de juiste plaats staan, alleen nog af en toe een druppel olie als beloning nodig hebben.
In een fg gaat het om het functioneren van de medewerker in zijn huidige functie. Hoe kan het functioneren nog verder worden verbeterd? Zijn er omstandigheden die het functioneren gunstig of ongunstig hebben beïnvloed? Is er behoefte aan een opleiding?

Wat is kenmerkend voor een functioneringsgesprek?
Een fg gaat over het toekomstig functioneren van een medewerker in de organisatie.
Problemen die het functioneren belemmeren komen aan de orde en er wordt gezocht naar oplossingen hiervoor.
Het belangrijkste principe van een fg is dat het tweerichtingsverkeer is. De medewerker en de leidinggevende kunnen hun mening en wensen naar voren brengen. Het gesprek is gebaseerd op gelijkwaardigheid in de zin van gelijkwaardige gesprekspartners. Zowel de leidinggevende als de medewerker zijn verantwoordelijk voor een inbreng en goed verloop van het gesprek.

Functioneringsgesprek versus beoordelingsgesprek
Fg’n vinden plaats naast beoordelingsgesprekken. Niet altijd werd (en wordt) er even zorgvuldig omgesprongen met het verschil tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek.
Dat is niet terecht: een fg heeft een andere bedoeling en inhoud dan een beoordelingsgesprek.

Een vergelijking……

Functioneringsgesprek

• toekomstig functioneren
• probleemoplossend
• tweerichtingsverkeer
• gelijkwaardig

Beoordelingsgesprek

• functioneren in het verleden
• beoordelend
• eenrichtingsverkeer
• niet gelijkwaardig

In een beoordelingsgesprek gaat het om een oordeel over de geleverde prestatie. Hierin komt het salaris of een eventuele promotie aan de orde. Dat is dus heel iets anders dan de bedoeling en inhoud van het functioneringsgesprek waar het hier over gaat.

Hoe houdt u een functioneringsgesprek?
FG’n kennen een duidelijke structuur, wat niet betekent dat alle gesprekken op dezelfde manier zullen verlopen. U moet toch rekening houden met de medewerker tegenover u. Een ervaren medewerker vraagt bijvoorbeeld een andere gespreksstijl dan een nieuwkomer.
Ondanks verschillen tussen medewerkers, is de aanpak van fg’n altijd dezelfde.

Hoe geeft u structuur aan een functioneringsgesprek?
De voorbereiding

• Vertel tijdig dat u fg’n wilt gaan voeren en leg uit waarom. Spreek ongeveer twee weken van tevoren een datum af
• Vraag medewerkers gespreksonderwerpen te bedenken
• Maak ook zelf een lijstje met gespreksonderwerpen waarover u wilt praten
• Wissel de gesprekspunten van te voren uit, zodat u en uw medewerker zich goed kunnen voorbereiden
• Zoek een rustige ruimte, zonder binnenlopende mensen. ‘Sluis’ de telefoon door. Een telefoon die steeds gaat is vervelend, het geeft het gevoel dat de buitenwacht belangrijker is dan de medewerker waarmee u een gesprek voert
• Neem voldoende tijd. Plan uw afspraak dus niet om 16.30 uur. Plan het gesprek ook niet om 8.30 uur. Mensen die last hebben van ochtendziekte zullen het gesprek dan sowieso slecht vinden.
• Neem ruim een uur de tijd voor het gesprek, en niet veel langer. Een fg van 90 minuten is lang.
• Laat het gesprek nooit langer dan 2 uur duren, dat roept alleen maar vermoeidheid en onbewuste irritatie op. Plan zonodig een vervolggesprek

Begin van het gesprek

• Maak het doel van gesprek duidelijk
• Bespreek de agenda en verdeel de tijd over de onderwerpen
• Werk aan een goed gespreksklimaat. Zorg ook voor de inwendige mens

Het gesprek

• Bespreek punten die door de medewerker zijn aangedragen
• Het gesprek kunt u het beste beginnen met de bespreekpunten van de medewerker. Zijn of haar enthousiasme daalt als u zou starten met een lange monoloog. Bovendien zijn uw punten meer bedreigend dan de punten die de medewerker zelf van plan is in te brengen
• Vraag de medewerker om een toelichting op ieder punt
• Vraag in eerste instantie welke oplossing de medewerker zelf ziet bij problemen
• Blijf doorvragen. Vraag medewerkers punten te concretiseren. Wat gaat er goed? Waar ben je tevreden over?
• Als alle punten van de medewerker zijn besproken, breng dan uw punten in
• Vraag eerst een reactie van de medewerker op uw punt
• Kom niet direct zelf met oplossingen, maar vraag of de medewerker zelf een oplossing ziet
• Maak concrete afspraken
• Vat het gesprek samen

Het eind van het gesprek

• Ga samen na hoe het gesprek verliep
• Is alles besproken?
• Zijn de afspraken duidelijk?

De afsluiting

• Maak een verslag van het gesprek (waarin beide visies aan bod komen) en de gemaakte afspraken
• Laat de medewerker het verslag lezen en tekenen voor gezien. U moet het er over eens zijn dat dit een juiste weergave van het gesprek is. Houdt de medewerker ernstige bezwaren tegen het verslag dan kan dit eventueel in een bijlage worden verwoord
• Geef de medewerker een kopie van het verslag
• Overweeg de gespreksverslagen na ongeveer twee jaar te vernietigen, zodat een tijdelijk minder functioneren iemand niet gedurende zijn gehele loopbaan in het bedrijf blijft achtervolgen

Zelf-scorelijst functioneringsgesprek
Beoordeel uw gesprek na afloop aan de hand van onderstaande punten
(beantwoord de vragen met JA / NEE / MATIG)

Voorbereiding

• 1.medewerker tijdig uitgenodigd?
• 2.medewerker gevraagd gesprekspunten aan te dragen?
• 3.zelf gesprekspunten aangedragen?
• 4.gesprekspunten uitgewisseld?
• 5.gesprekspunten voorbereid?
• 6.telefoon doorgesluisd?

Begin van het gesprek

• 7.doel van het gesprek aangegeven?
• 8.agenda besproken?

Het gesprek

• 9.medew. toelichting gevraagd op zijn punten?
• 10.geluisterd naar medewerker?
• 11.eigen punten zonder oplossing ingebracht?
• 12.medew. om oplossingen gevraagd?
• 13.concrete afspraken gemaakt?
• 14.gesprek samengevat?

Eind van het gesprek

• 15.met medew. nabesproken hoe het gesprek verliep?
• 16.alle agendapunten besproken?

De afsluiting

• 17.verslag gemaakt?
• 18.beide visies in verslag verwoord?
• 19.medewerker voor gezien getekend?
• 20.medewerker kopie gegeven?

Objectief beoordelen
Onderscheid in beoordelen

• Product (wat is het resultaat?)
• Proces (hoe doet de leerling/werknemer het?)

Beoordelen op basis van tevoren geformuleerde doelstellingen:

• Wat moet er gerealiseerd worden?
• Hoeveel of hoe goed moet dit zijn?
• Wanneer moet dit gerealiseerd zijn?
• Waarom moet dit de doelstelling zijn?

Geheugensteun (RESULT)

• R Resultaatgericht
• E Effectieve bijdrage
• S Specifiek en meetbaar
• U Uitdagend en acceptabel
• L Logisch en compleet
• T Tijdgebonden

Schematisch overzicht van de opbouw van een beoordelingsgesprek:

Fasen &Inhoud

Fase 1

Begin (inleiding)

• Onderwerp
• Doel
• Procedure
• Tijdsduur

Fase 2

Informatie verzamelen

• Beschrijvend
• Feiten
• Situaties terughalen

Fase 3

Evalueren

• Positieve en negatieve punten (plussen en minnen)
• Totaal oordeel

Fase 4

Plannen

• Doel stellen
• Plan maken
• Tijdspad afspreken

Valkuilen bij beoordelen

1.De pil vergulden
De voor de leerling/werknemer teleurstellende beoordeling wordt ‘verkocht’ door juist allerlei dingen die wel goed zijn te benadrukken en daarmee te trachten de bittere smaak van de pil te vermijden.

2.Lik op stuk
Als een leerling/werknemer boos of teleurgesteld reageert op een negatieve beoordeling reageert de beoordelaar met tegen-agressie, hij laat zich in emoties meeslepen, dus baseert zich niet alleen meer op feiten en geeft (te) harde en autoritaire reacties. Het resultaat kan zijn dat de beoordeelde nog bozer wordt. Typerend voor zo’n gesprek is het gebruik van ‘Ja, maar…’

3. De ‘hang yourself methode’
De beoordelaar vertelt het slechte nieuws (de negatieve beoordeling) niet, maar stelt allerlei vragen met ‘aangevertjes’ voor het slechte nieuws. Het resultaat is dat de beoordeelde op een gegeven moment zelf ‘de strop om zijn nek legt’.
De vraag ‘Wat vind je er zelf van?’kan in zo’n type gesprek voorkomen.

4. Klaar is Kees
Het beoordelingsgesprek wordt afgerond zonder na te gaan of de leerling/werknemer de beoordeling en/of gemaakte afspraken (die door de beoordelaar zij voorgesteld) begrepen (en geaccepteerd) heeft. Meestal blijkt dit pas veel later.

De praktijk
Afhankelijk of de beoordeelde een leerling, danwel werknemer is, wordt er een gradueel verschil gemaakt: de een is nog in opleiding, de ander is al verder gevormd en zal een grotere mate van zelfstandigheid (moeten) hebben.
Beoordeeld worden de leerdoelen, werkafspraken, opleidingsopdrachten en het totale functioneren van de leerling/werknemer als vakman in de praktijk.
Het is van belang van te voren af te spreken welke inhouden in welke gesprekken aan de orde zullen komen; het is aan te bevelen dit ook in de uitnodiging aan te geven. Voorkomen dient te worden dat een praktijkopleider van plan is het totale functioneren van de leerling te gaan beoordelen, terwijl de leerling denkt dat slechts het aftekenen van zijn opdrachten aan de orde is.
Het is van groot belang dat voor alle participanten duidelijk is of het om een begeleidingsgesprek, voortgangsgesprek, functioneringsgesprek, opleidingsgesprek of een beoordelingsgesprek gaat.
Hoewel het om verschillende soorten gesprekken kan gaan moet steeds aanleiding, doel en critera of maatstaven bij de participanten bekend zijn; meestal maakt een beoordelingsgesprek onderdeel uit van een bepaald traject of proces zodat de inhoud van een beoordelingsgesprek voortvloeit uit bijvoorbeeld een functionerings- of begeleidingsgesprek. Zeker in bedrijven waar verschillende functionarissen verschillende gesprekken voeren met dezelfde persoon is het van belang steeds duidelijk te maken over welk soort gesprek met welke doelstellingen (en criteria) het hier gaat.
In de praktijk ontstaat hierover nogal eens verwarring en kan het effect zijn dat de leerling/werknemer op verschillende plaatsen over dezelfde onderwerpen praat. Naast het maken van goede afspraken hierover (taak van management of praktijkopleider) kan het hanteren van gesprekslijstjes/ beoordelingspunten, vastleggen van afspraken en maken van verslagen de eenduidigheid en de voorgang bevorderen.

Positieve en negatieve punten
Veel beoordelaars worstelen met de vraag: ‘moet je in een beoordelingsgesprek eerst de goede punten noemen, eerst de slechte of moet je beginnen met de leerling eerst zelf te vragen wat deze van het eigen functioneren vindt?’
Eerst de positieve punten vertellen
Voordelen

• hierdoor kan een prettige sfeer in het gesprek ontstaan, de beoordeelde wordt op zijn gemak gesteld
• de positieve punten kunnen veel aandacht krijgen; als ze na de slechte komen, komen ze vaak niet meer aan bod, zodat de beoordeelde de indruk ka krijgen dat er alleen maar kritiek is

Nadelen

• als de beoordeelde slechte punten verwacht, kunnen de goede dingen wel eens niet tot hem doordringen
• omdat je zelf weet dat de slechte dingen nog moeten komen, zit je niet lekker tijdens het gesprek over de goede punten, waardoor deze te weinig aandacht krijgen
• de beoordeelde kan zich als je na de goede punten met de slechte komt ‘genomen’ kunnen voelen. De goede punten kunnen daardoor hun waarde verliezen

Eerst de negatieve punten vertellen
Voordelen

• het hoge woord is eruit, de beoordeelde kan zich afreageren en is daarna open voor prettiger mededelingen
• je bent wat je dwars zit kwijt en kunt daarna positief op de leerling/werknemer ingaan

Nadelen

• het gesprek kan alleen over de negatieve blijven gaan, zodat die onevenredig veel aandacht krijgen
• de sfeer in het gesprek kan direct in het begin onplezierig worden

Zoals uit bovenstaande inventarisatie wel blijkt is er niet 1 juiste aanpak. De beoordelaar zal, met in achtneming van bovenstaande voor- en nadelen, een ‘maatwerkgesprek’ per beoordeelde moeten samenstellen en zal ook de flexibiliteit moeten hebben om in te spelen op de omstandigheden die zich in een beoordelingsgesprek voordoen: hij/zij zal dus een situatiegericht beoordelingsgesprek dienen te voeren, dus afgestemd op…(zie ook artikel over situatiegericht leidinggeven)